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從零到IPO:深入解讀創企生命周期三階段

導語從零到成功上市,Brian Rothenberg的工作涵蓋了初創企業發展的每一個階段。

獵云網 · 2019-08-05 · 文/Liam · 瀏覽54560

  從零到成功上市,Brian Rothenberg的工作涵蓋了初創企業發展的每一個階段。

  2009年,從“零”開始的Rothenberg,和其SkillSlate公司的聯合創始人Bartek Ringwelski坐在一輛破爛的山寨Vespa車上,穿過曼哈頓的街道,正駛向他們下一次的推介會。從那以后9年內,SkillSlate完成過一次收購,Rothenberg還在TaskRabbit待過一段時間,不過最終,公司成功上市。Rothenberg作為Eventbrite的發展副總裁,實現了Eventbrite逾50億美元的經濟增長,直到該公司在紐約證券交易所上市,其市值已飆升至近30億美元。

  與Rothenberg合作的新創始人最關心的就是公司增長。據外媒在2018年的初創企業報告顯示,創業者的第二大擔憂便是企業的增長問題。Rothenberg分享了他從初創企業的每一個擴張階段的高速發展中積累的經驗,幫助創始人爭取并留住客戶。

  Rothenberg表示,在保持初創企業增長時,有一個關鍵問題經常被忽視,即創始人應該要知道如何在公司不同的發展階段,巧變發展戰略。初創企業最大的發展陷阱之一,就是較初期的小規模初創公司在制定發展策略時,可能會效仿已步入后期階段的初創公司發展策略,甚至是臉書和谷歌這些巨頭的策略,最終草草收場。他認為對于初創企業來說,沒有一成不變的發展戰略,在不同階段,創始人都應該根據客戶、資源和收集的數據,制定不同的戰略目標。

初期就須牢記的發展原則

  Rothenberg表示,所有初創企業的發展規劃團隊都應該遵循一個廣泛地原則,即實現企業的發展應遵照嚴格的標準,要有客戶洞察力,通過數據分析,努力消除摩擦。關鍵是你如何讓客戶恍然大悟,然后在某一功能層面或全公司層面上,盡可能快且頻繁地吸引客戶。

  任何階段的創始人在開始打磨他們的發展戰略時,都可以借鑒以下這些原則:

  原則一:穩固發展,不走捷徑

  Rothenberg的朋友Sean Ellis創造了增長黑客這一理論,但是現在卻演變成更像是創業者所開辟的一條捷徑,或者說是一種投機取巧的手段。低資源投入、爆炸式增長,聽起來很華麗,可其承諾所的回報往往過高,對于許多初創企業而言,這些承諾往往無法兌現,久而久之這一理論的聲譽也大打折扣。

  Rothenberg認為,創業者不應走捷徑,幻想一舉成功,而是要制定一個長期的,以客戶為中心,由數據驅動的行動計劃。推動增長最可靠的方式,就是采取穩定的戰略手段。

  初創企業還需警惕采用“微優化”,對于大多數初創企業,尤其是處于早期階段的初創企業而言,其規模還未達到采用微優化的程度,更別提要通過微優化取得什么顯著效果。不過,這也并不表示初創企業就不需要進行優化。

  企業擴大規模時,大部分的增長都是為了獲得復利,積土成山,許多中小規模的優化,會隨著時間的推移達到矚目的效果。但是企業若只關注這些類型的優化,一般只能達到某一片區的最高峰。想要邁向全球的最高峰或者發掘企業的所有潛力,創業者需要根據發展階段制定發展戰略。

  Rothenberg表示:“我很喜歡Trulia的創始人Pete Flint的一句話:創業者應知道如何擴大企業規模,以及何時去創新,這是他們工作的靈魂。公司要擴大規模,那就自然要進行優化。但此外,初創企業還應該做一些更大的轉變,從而讓企業得到質的飛躍。優化固然很重要,但是只有那些巨大的創新,尤其是早期階段的創新,才能產生源源不斷的客戶價值,從而推動企業的長期增長。

  原則二:發展規劃靠假設,不靠取得的成就

  能引導初創企業發展的戰略是在不斷地實驗中探索出來的。Rothenberg表示,在早期階段,最有效的方法是創業者應該多去提出問題,將所學投入實踐中去。而這一階段,創業者要摸清符合市場需求的產品,同時要保持企業發展速度也是重中之重。不過,在任一階段,擴大公司規模的關鍵都是基于假設的不斷實驗和學習。

  Rothenberg和他的另一位SkillSlate聯合創始人Ringwelski在閱讀Eric Ries的The Lean Startup一書時,便從這種方法中得到了靈感。Rothenberg說:“當我們第一次讀到這本書的時候,感覺就像頓悟了一樣。我們覺得這種由客戶洞察力和快速迭代驅動的精益創業法,不應該只用于產品開發,它還可以應用于拓寬增長渠道,甚至為我們如何管理和與公司溝通服務?!?

  把實發展戰略的中心移到實驗上去,就像重新組織董事會會議一樣簡單。Rothenberg和Ringwelski在SkillSlate公司還處于種子期時采用的策略,就是不要只是回顧上個月的指標和成就,而是把注意力轉移到這個月的學習上。思考能從客戶洞察中學到什么,以及它們所反映出的問題。這種策略也適用于發展的后期階段。

  在以下采訪中,Rothenberg閘述了初創企業生命周期的每個階段,包括初創企業在每個階段的特點、目標和所面臨的風險,以及作為創始人應該如何調整自己的戰略,從而實現增長。第一階段:尋找發展動力,產品要符合市場需求

  任務:摸索符合市場需求的產品的同時,積累第一批關鍵性客戶

  目標:從最初的目標用戶那里感受市場的吸引力

  潛在陷阱:在明確產品/市場定位和收集足夠的數據之前,過分關注企業的發展。

  剛開始創業的創業者可能會想全身心投入到公司的發展中去,但Rothenberg認為,在這個階段,摸索出符合市場需求的產品才是首要任務;企業的發展應該是基于收集到的客戶洞察和實現客戶價值,同時此階段還要積累足夠多的數據。

  Rothenberg就他曾經幫助過的處于A輪融資階段的初創企業為例,說明了初創企業在第一階段應如何構建發展理念。當他一開始與該公司進行合作時,從處于B輪融資以及C輪融資階段的企業的角度來看,他們的發展理念是完全正確的。他們的發展規模大概是每個月新增長上百個新客戶,但是他們的發展理念卻更適用發展規模月增長上萬個客戶的公司。這就是一個很常見的錯誤,他們試圖把大型企業的發展戰略照搬到他們的初創企業上。

  該公司試圖利用數據解決潛在客戶流失的問題,這個做法很明智,但是在執行上卻有所偏離了。他們想要像后期的初創企業那樣進行A/B測試,但問題恰恰是,作為一家尚不成熟的企業,他們并沒有足夠多的數據積累用以進行測試。如果測試用戶太少,投資回報率可能會更低甚至為負值。數據過少,要想從中得到有用的分析是非常困難的。更重要的是,你很難判斷新用戶是否真的理解,以及是否有獲取到你的產品價值。

  對于早期階段的初創企業,如何在資源相對較少、客戶基礎相對較薄弱的情況下實現增長,Rothenberg提供了以下方案:

  1. 利用對話來獲得客戶洞察。Rothenberg再次引用了上述公司的例子,他表示 創業者不應該把資源浪費在本就不足的數據上,而應該嘗試在與客戶的溝通交流中,去了解客戶對其產品的看法,從而明白哪些產品可以取得成功。如 果五位客戶中,有個人都對用戶引導的同一個部分表示困惑,那么你就應該努力解決這方面的問題。在早期階段,企業可能還沒有足夠多的數據,因此更應該腳踏實地,盡早且頻繁地與客戶溝通。

  2. 創造讓客戶“恍然大悟”的機會吸引和留住新客戶。這種恍然大悟就是當你將價值傳遞到客戶時,客戶心想:這家公司真懂我。在你的產品和服務中盡可能多地帶給客戶這樣的體驗,提醒用戶為何如此看重他們。下一步,努力讓客戶去幫你向潛在客戶宣傳。只要做到這一點,你的口碑就會變成企業發展的強力催化劑。

  3. 通過讓早期的潛在客戶花時間提供更多信息來增加與客戶間的摩擦。有時候讓潛在客戶提前提供更多的信息,更能帶來讓客戶意想不到的效果。如果客戶提供更多任務的相關信息, 他們的工作人員就可以做出更好的預測,提供客戶更好的服務。比如當客戶就是單純地說“我們需要幫忙制作桌子”時,這樣提要求確實更快,但是如果客戶能提供更具體的信息,比如“我們需要幫忙制作兩張定制的內置辦公桌(需要有木工經驗者)。這周五有空?!蹦敲垂ぷ魅藛T就能為客戶提供更好的服務。這種方法會降低用戶引導的速度,但卻有助于確保與客戶更好的匹配。相比于積累更多體驗欠佳的用戶,反而是關注較少的對服務十分滿意的用戶更加有益。

  4. 打好數據基礎。Rothenberg表示,雖然這一階段還不能廣泛地使用數據跟蹤,但有了這方面系統的基礎,就能在數據庫足夠龐大的時候從中獲取關鍵的信息。這對以數據分析制定發展戰略的團隊來說至關重要。

  在初創企業生命周期的早期階段,學習比“成功”更加重要,失敗的實驗往往比成功的要更多。

切忌操之過急

  沒有絕對的單位經濟效益時,不要擴大規模。如果你的企業的每一筆新交易都是虧損的,若在不事先修補這些漏洞的情況下還試圖要擴大規模,那么損失只會變得更多。2016年和2017年,Rothenberg為初創企業Shyp提供咨詢服務。Shyp的大多數交易都是虧損的,而且企業擴張太快,沒有良好的單位經濟效益。因此,即使獲得了6000萬美元的融資,它終究還是倒閉了。

  Rothenberg表示,只有“感受到市場的吸引力”時,初創企業才會走出第一階段。以下是情況也許能表明你已經摸索出了符合市場需求的產品:

  1. 高“使用率”:與所有產品的月均使用率,或者足以使得企業持續增長 的產品使用率相比,用戶對某一產品的使用率很高。

  2. 有機增長:企業無需花錢,通過口碑就實現宣傳效果。這是一個很好的指標,說明客戶需求已得到解決。第二階段:擴大規模

  任務:建立業務模型的基礎以及數據庫和數據分析。

  目標:制定發展模式,創建企業發展理念體系。

  潛在陷阱:沒有清楚地明白企業為何要發展。

  初創企業在第一階段,其團隊特點可能是小而精;但在第二階段,企業可能加快新用戶引導流程的速度。對于第二階段的初創企業,Rothenberg講述了能激勵整個團隊的發展理念:

  理念一:培育良性的增長循環。

  創業者面對的最大的陷阱之一是,他們無法理解企業發展的原因,以及如何實現可持續發展。Rothenberg表示,如果創業者沒有深刻的理解自己企業發展的原因,那么企業的發展將很快就會停滯。

  以下是Rothenberg對此的建議:

  1. 將每個循環的影響疊加起來。圍繞每個循環形成假設,借助數據或客戶洞 察來評估各個循環的影響力。組建多功能的團隊來進行試驗和學習,專注于發展機會最大的增長循環。給團隊至少幾個月的時間來進行測試、改善和學習。

  2. 將設想轉化成現實。將你增長循環的設想以易于理解的可視格式呈現出來,越簡單越好。然后,盡可能地量化循環的每一個部分,以便于進行數據的收集。將數據應用到更廣泛的企業發展模式中,觀察每個循環中的變化是如何推動整個企業的發展。

  上圖中,Rothenberg和和他的團隊成員展示了Eventbrite的增長模型和關鍵方法,即Eventbrite最有效的早期的病毒式循環。Rothenberg說:“Eventbrite早期的內在優勢就是,基于事件的用戶體驗本來就是具有社會性的,這在很大程度上幫助我們推動了公司的早期發展?!盓ventbrite獨特的“從活動參與者到活動舉辦方”的病毒式循環方式如下:

  1. Eventbrite為活動舉辦方提供平臺。

  2. 活動舉辦方將活動信息發布在平臺上,積極宣傳推廣,促使參與者買票。

  3. 一部分首次使用Eventbrite的平臺參與活動的用戶開始了解Eventbrite。

  4. 而這些會活動參與者當中又有一部分可能會變成活動舉辦方。

  5. 一旦新的活動舉辦方借助Eventbrite成功舉辦了第一次活動以后,他們就會舉辦更多活動。

  Rothenberg表示,他們的發展團隊近兩年內,一直在嘗試加速這個循環,顯著提高了用戶從活動參與者到活動創造者的轉化率,推動了業務的有機增長。Eventbrite約70%的關注度都來自這種病毒式循環或者口碑宣傳。

宣傳創新

  初創企業應該產品創新和宣傳創新兩手抓。

  Rothenberg還在TaskRabbit時就利用了公司獨特的優勢,讓員工穿上亮綠色的T恤衫,他認為公司的大量員工本身就可以成為不錯的品牌大使。他鼓勵工作人員穿印有自己品牌的亮綠色T恤衫,這樣一來,人們在社區中很容易就會被他們的工作人員所吸引,進而使用他們的服務。而Eventbrite的客戶關注度就是這樣慢慢積累起來的。

  公司的發展與每位員工都息息相關。擴大公司規模時要避免和職能部門之間的摩擦,提高整體發展戰略的有效性,鼓勵跨職能協調,取得主要成果,提高業績?!?

  Rothenberg剛進入Eventbrite時,其產品很適合最初的細分市場的需求,客戶很喜歡他們的產品。外加上一些優秀的營銷手段,在很長一段時間里這對公司來說就已經足夠了。但是在C輪融資以后,公司若想要擴大到理想的規模,就需要

  Rothenberg先是組建一個跨職能的發展團隊,包括來自產品、工程、分析、設計和營銷等部門的人才,確保團隊的每一部分都與公司的發展息息相關。

  Rothenberg表示,這個團隊其實是一個實驗。一開始他們有6個月的時間進行實驗,來改善Eventbrite的病毒式循環模式。最后,團隊將公司努力想要實現的關鍵指標翻了三倍,提高了公司業務影響,同時也證明了這種方法的有效性。

  以下是組建發展團隊的技巧:

  1. 指定一個決策者。你所組建的團隊是一個高速發展,不斷前進和突破的團隊,在這樣的團隊中,分歧在所難免。這就需要有人能完成最后的決策,他可以是公司的首席執行官、發展總裁,或者當企業發展是通過某一職能部門(比如產品部門)實現的,那么決策人也可以是產品經理。

  2. 致力于長期目標。如果你要組建實驗性的發展團隊,那么最終在解散團隊時要給他們一定的時間來分析最后的成果。一個團隊至少需要4到6個月的時間來證明新的模式是否有效。

  3. 聘請專家。初創企業最好能聘請一位有經驗的專家作為顧問。只要能夠幫助構建和指導早期發展團隊,專家咨詢就是值得的。并且在以后,顧問可以幫助你招聘全職的發展總裁。而最好的情況是,你聘請的專家對你公司的業務感興趣,愿意全職加入。

  4. 最后,實驗團隊取得成功的一個關鍵是早期能經常地交流他們的學習成果。Rothenberg表示,每隔幾周,團隊就會舉辦一次公開會議,討論實驗成果。這些會議不僅向人們展示了團隊所做工作的影響,而且還能讓你意識到其實有許多的實驗需要做,因為你的直覺往往是錯誤的。當然,發展的重要性需要不斷地強調,你必須在這個過程中不斷地學習?!钡谌A段:承擔更高的風險,追求更高的質變

  任務:擴大企業規模,挑戰自我。

  目標:冒更大的風險,收獲更多的回報。

  潛在陷阱:低估了要實現巨大飛躍所需要完成的工作。

  當企業到達第三階段時,將會面臨許多的可能性。而這一階段也是一個分水嶺,誰是真正的贏家也終見分曉。Rothenberg表示,在第三階段,企業承擔更大的風險,去收獲更多潛在的回報。

  針對初創企業第三階段的發展戰略,Rothenberg借用了以下幾個例子:

  1. 進軍新城市或國際市場。GrubHub和OpenTable就是很好的例子。只要有機會,就不要錯過任何一個新市場。Eventbrite的服務范圍涵蓋了一百多個國家。通過在這些國家中的積累的經驗,使得Eventbrite在2011年首次實現了國際擴張。

  2. 平臺跳躍。Facebook從電腦端轉向手機端的業務起初并不順利,但現在其90%的收入都來自于手機端的廣告。

  3. 打入新的客戶層。你的第一個客戶和第n個客戶可能是完全不同的人。Airbnb以空氣墊和客房租賃起家,久而久之,其業務拓展到度假出租屋;最后在收購HotelTonight以后,它的業務延伸到高端市場,推出了更豪華的服務。還有一些自上而下成功轉變的例子,比如優步在進入點對點乘車服務市場前,就曾推出過高端黑色汽車服務。因此客戶層的改變取決于什么對你的市場、客戶和競爭來說更有意義。

  4. 增加產品類別或產品供應。一旦你建立了穩固的核心業務,通常就有機會在最初的核心產品的基礎上提供更多的產品和服務。例如Zillow和Trulia增設了租賃和抵押貸款的服務;Square推出了自己的銷售時點信息系統?!?

  5. 收購公司。從Facebook收購Instagram,到谷歌收購YouTube,公司收購不得不說也能良好的促進企業發展。不過,大多數企業并購失敗的原因是企業的整合不當,嚴重低估了整合工作所需的努力和投資。

  6. 初創公司中的初創公司。一家公司的核心業務模式很少有無限增長的空間。因此可以從原初創企業中分割出一個小團隊來進行試驗和工作。比如谷歌的神秘部門谷歌X,就是用來開發新技術和潛在業務。亞馬遜的“兩個披薩團隊”使得它能夠像亞馬遜網絡服務那樣獲得長期的巨大成功。

從零到上市的大小事

  初創企業的發展戰略不是一成不變的。初創企業需要切實評估每個階段的可用資源,以及適合每個階段的不同發展戰略。對于早期的初創企業,創業者應通過不斷完善傳遞客戶價值的方法,投資企業發展。在第二階段,通過強化內在優勢,建立良性的增長循環,宣傳發展理念。在第三階段,創業者要加大發展力度,明智地采取一些風險計劃。

  初創企業在不同的發展階段,其發展的核心原則卻是一樣的,即要達到最有效的增長,就必須進行不斷的實驗,不斷地去適應市場需求。

  Rothenberg認為這是一種具有靈活性的探求精神,它適用于企業發展的所有方面。在不斷的實驗中,你總會有新的發現和意想不到的收獲,它與你自以為知道的東西完全不同,促使你不斷地去學習。企業發展的關鍵就是,不管你是在改善增長循環,亦或是著手于宏觀層面的企業文化,你都必須重讀不斷地學習。

頭圖來源:123rf

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